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1、发现大部分回答的人都不懂人才测评； 2、用什么人才测评取决于测评的目的，没有统一的所谓优缺点； 3、想了解人才测评，先去温习信度效度吧。 我单独讲讲招聘中的心理测评工具吧，狭义主要有三类。 心理测评在组织中应用的依据是工作绩效和人的素质是存有关，想要高绩效就要高素质人才，另外不同的工作对不同的素质结构要求不同，所以要有针对性地为工作匹配不同的人才。基于以上的逻辑，心理测评在组织中的应用一般分为三大类。 1 智力测验(intelligence test）智力测验测的就是个体的智商，由于民权法案对于涉及到对有色人种和低收入群体的就业歧视的规定，智力测验在美国受到一定限制。但是在中国没有，我们国家的人力资源市场环境那叫一个开放。目前最流行和权威的韦克斯勒智力量表(Wechsler Intelligence Scale)和瑞文标准推理测验（Raven's Standard Progressive Matrices）。 Raven's Standard Progressive Matrices 智力既可以考察候选人的智力水平，也能够考察智力结构。例如有的人擅长言语理解、加工、表达，有的人擅长数字加工、分析，在组织内，不同的岗位对这些智力结构的要求也是差异化的。美国有个测验叫分化能力性向测验(differential aptitude test, DAT)，分别从语言理解、语言推理、数学推理、抽象推理、空间推理、机械推理等六个方面检测人的智力水平。这是基于假定组织中的工作对能力的要求也都可以划分为这六类能力，而且不同职位的对六类能力的要求有差异化。 国内大部分心理测评公司也都是基于DAT的理念，引进或自己开发的针对具体能力的测验，如数量分析能力、逻辑推理能力等等。我们常见的上面一段案例或图表，下面让你比较哪个方案更合适或哪个表述更正确的，都是这类题目。 智力的测验也是最早常模参照(Norm referenced)的测验，测试一般会经过大样本的测得数据集统计出某一区域（及细分到某一年龄段）的智力平均分和标准差(Xbar=100, S=15)，当然这要结合正态分布来看，当一个人的智力超过平均数+2S的时候，这个人几乎就可以放在天才之列了。 在所有的心理测验中，智力测验也是最容易实现标准化得，拥有较高的信效度，也被心理学界、工业组织、个体大众所广泛接受。 2 人格测验(personality test） 人格的定义在学术界至今还没有一个定量。一般来说，主要指的是个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。因为人格会影响个人对事物的理解、处理事务的方法、与他人沟通的方式以及个体独特的表现方式。所以和个人绩效也息息相关。 我举个栗子，说说类型论和特质论的差异。比如小红发明了一个五行人格理论，我认为人的性格分为5个类型，金、木、水、火、土，最后给出的是单一维度的，比如金性人，或者双维度的金火人，这都使得数据的降维，把丰富的人格特质降低到有限几个类型。 实际上人的个性千差万别，特质论更像医院的血象检测，得出对你性格的检测结果是一些数据，金、木、水、火、土五个特质维度上的数据曲线或雷达图，我不能给你下定论说你是什么性格，我只能说，你的木和土维度的得分率高，可能表现出什么样的行为。 类型论的代表 ·DISC DISC个性测验是一个非常流行和简便的人格测验。它把人格分为支配型、交际型、稳妥型、服从型，对每个类型又区分出6个亚型。由于它能给出较细的分类，同时又能对每种人的特征、团队价值、所适宜的工作环境给出详细说明，因此在工商界受到相当欢迎。 DISC测验题目 优点：简单快捷。缺点：缺乏科学的心理学理论支持，测评缺乏信度。 MBTIMBTI源于荣格的理论基础，其认为人格分为四个维度，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着个体就有哪方面的偏好。如在第一维度上，个体的性格靠近外倾这一端，就偏外倾，而且越接近端点，偏好越强。也就是我不允许你站在感觉-直觉的中位上，你必须得选择其中一个。外倾E - 内倾I感觉S - 直觉N思维T - 情感F判断J - 理解P MBTI试题如下： MBTI的优点：呃……先简单回顾一下MBTI的来龙去脉。1921年，卡尔·荣格（是的，就是弗洛伊德的朋友那个荣格）一拍脑门就写了本书，叫做《心理类型》（Psychological Types），里面提出了4个维度，把人按照人格分成16种类型。大家不要急着责怪荣格，他明确指出了这个分类只是出自自己的观察，有待实证检验。1942年，凯瑟琳·布里格斯从费城某银行的人力资源经理那里学习了一些测验的基本方法，她于是和女儿一起，这对没有经过任何正规心理学培训的母女就开发出了这个70年后仍经久不衰的MBTI测验。 MBTI的缺点：我搬出来一个崇巍的个人主页 作者是@ 崇巍 答过的问题 大家看看吧我不说啥了，省的被MBTI粉丝喷。MBTI理论中，评价人的个性有4个维度：内向型－外向型、直觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。所有人在每个维度上都是非此即彼，即要么内向，要么外向；要么思考型，要么情感型。但实际上这4个维度中，只有内外向是符合这个描述的——即一个人要么内向，要么外向，不能同时兼备。其他3个维度上这个说法则是错误的：一个人完全可以很擅长思考，同时也很擅长感受情绪，或者二者都很不擅长。因此这个二分法是对现实对一个错误描述，是有缺陷的。 特质论的代表大五人格。大五人格测评(BFPI)是基于大五人格特质理论的测评，相对其他测评工具来说，他在学术圈子内的地位最高，因为关于人格，这个是唯一一个获得广泛认可的理论。大五人格理论经过语义学分析和统计学验证，发现人的性格由5种特质组成。这些名字我放上去你们会骂我的，因为除了学心理学的，别的人没有几个能一眼看懂它是什么意思的，这也就是虽然测评公司前赴后继地搞大五测评和培训，但是市场始终没有做起来，现在很大一块市场还是九型人格、PDP，以及什么眼就识人了。更可气的是我之前一个同学，现在竟然也在讲九型人格，我真是无语了！ 3 职业适应性测验(Occupational Aptitude) ·职业兴趣测验(Vocational Interest Test) 职业兴趣测验主要是测验工作与人的兴趣的匹配程度。 比较知名的有霍兰德职业兴趣测验(Holland Vocational Interest Test)，在我见过的企业，这个测评主要用于校园招聘和初入职场新人，为了帮助了解其职业生涯的职业生涯规划使用。 比如我的facebook上有个朋友，毕业后进了一家央企。因为英文很棒，谈吐又好，职业化程度也很高，很快在管理培训生中脱颖而出，当了副总的助理，这两年里他还兼任公司的编辑、主播等等。但是两年后，他毅然决然地考了空乘去做一名空哥了，因为他更向往大块大块的空余时间，还可以飞到全球各地，在央企的生活太死板了，他说“我当时笑一笑都觉得很压抑”。 对于经验人士不太适用有两个原因，一是人的兴趣是可以培养的，往往在某项工作中培养了较高的自我效能感，则会产生更强的自信，并通过时间的积累，成为该领域的专家。二是个人的历史成绩可以表明其该职位的适应性。另外，在一个职位工作了几年之后，对工作职责和流程熟悉会有利于胜任该职位，重新换到一个新的领域，没有一个的勇气可能不会随便归零，再说了，一个干销售干不好的人，测评说能做好市场，你就真敢要啊？ ·动机测验典型的如生活特性问卷，风险动机、权利动机、亲和动机、成就动机。我所见过的动机测验还是少数。主要用于发展与培训，不太适合用于选拔。原因很简单，只要测评就涉及到目标称许性，就会涉及到作弊，就会涉及到信效度被污染。 而即便叫了“生活特性问卷”，有百度在，大家还是能很快知道测评目的的。所以有些测评工作，利用投射测验来测验动机，当然这样操作对于解读的主试有着较高的专业和经验要求，加之信效度又难以保障，所以用来选人极易惹争议，简直是个坑。 想要更好的招聘， 不妨看看这篇：小红拖拉机：为什么你不会面试候选人？ 知乎 Live 专题 「面试加分指南」 知乎 Live 讲座 - 全新的实时问答 部分精选回答人力资源：新手 · 入行 · 日常 | 书单 · 专业 · 地位 | 面试官 · 性格 · 测评 · 江湖 心理学：计划谬误 · 拖延症 · 决策 · 创造力 | 归因 | 读书意义 ·工作意义求职面试：简历 · 定位 | 学习能力 · 责任心 · 概念思维 · 缺点 · 计划 | 说服 · 技巧 · 难题职业规划：20岁· 规划 · 擅长 · 成长 | 工作 · 起薪 · 失衡 · 996 | 战略·高潜 ·专业 · 高效跳槽准备：跳槽前 · 裸辞? · 裸辞X | 离职原因 · 频繁跳槽 · 跳槽时机 · 拒绝offer | 离职交接 职场人际：自卑 · 学生思维 | 领导 · 职场PUA · 辱虐管理 | 工作倦怠· 不想上班 | 戏精 | 隐孕有趣又有学问的专栏：HR小白进化论 . 20 世纪 70 年代初，哈佛大学心理学教授麦克里兰受到美国政府的邀请，希望麦克里兰教授帮助挑选驻外服务官。 驻外服务官的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。 要成为驻外服务官，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：A.智商；B.学历、文凭和成绩；C.一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。 然而实践证明，经过严格挑选的驻外服务官中有许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克里兰教授的原因。 麦克里兰教授采用了对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准。 他在驻外服务官中找出表现最为优异的和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，首次使用行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。 实践证明，这种方法非常有效。 一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，麦克里兰教授最终提炼出优秀的驻外服务官具有“跨文化的人际敏感性、快速进入当地政治网络和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。 1973年麦克里兰教授正式提出胜任力特征的概念，用以取代传统的智力测验，胜任力特征指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 麦克里兰也把人的胜任力形象的描绘成一座冰山，也就是著名的“冰山模型”。 冰山模型根据人的个体胜任力不同表现行式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 “冰山以上部分”包括知识和技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 冰山模型将胜任力分为6个层次，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。 001 知识 具有特定领域的知识结构和知识水平，主要包括专业知识、政策法规知识和相关知识。 如管理知识、财务知识、劳动合同法知识、人才测评知识等。 002 技能 掌握和运用知识完成某项具体工作的能力，从事某一活动的熟练程度。 如一位牙医能够以熟练的技能填补病人牙齿而不伤到他的神经。 003 社会角色 社会团体或组织认可的个体行为模式（如被视为领导者, 还是跟随者）。 004 自我概念 对自己的认识和看法。 如一个自信的人深信自己无论在何种状况下，都可以有效率地工作，这可以说是个人对自己自我概念的肯定。 如一个人想成为领导者，当他获知将有一项任务要测试领导能力时，他就会有心尽量展现出领导者的行为来若一个人认为自己就是“被管理者”，他在行为本意上就不会存有主动想去影响他人的动机。 005 特质 身体的特性以及对情境或信息的持续反应，是个体行为方面相对持久的特征。 如反应迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行员所必须具备的必要特质。如善于倾听他人、细致是 HR 工作者必备的特质。 006 动机 持续的想法或意图，它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。 举例：成就动机：只要事情的结果。比如一位具有强烈成就动机的人，会一直不断地为自己一次又一次设定具体挑战性的目标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回馈机制不断寻找改善空间。有时给下属布置工作， 经常要反馈。 亲和力动机：过多考虑人际关系，做老好人。影响力动机：个人影响力（贬低、指责别人以抬高自己），社会影响力（鼓励别人）。 胜任力特征，也就是冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具。 它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，成为人员测评的重要依据。 微信公众号：功夫HR（id:gongfuhr），传递人力资源体系建设的方法论，助你打造HR通才5年-10年功力。 相关链接人力资源体系建设（又名：如何学习人力资源知识）组织架构和管控模式（一） #12.1组织架构和管控模式（二） #12.1互联网时代的组织结构变革 #12.1如何编写部门职责？ #12.2.1教你轻松编写《岗位说明书》 #12.2.2做好招聘，你需要知道五件事 #3.1.1四种垂直型招聘渠道，变被动招聘为主动招聘 #3.1.2六步，完成简历初步筛选 #3.1.3人才测评的底层逻辑 #3.1.4 很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。 人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。 第一：什么是人才盘点？ 每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” 人才盘点的意义和作用 人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。 人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。 从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。 人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。 对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。 对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。 人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途： 1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。 2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。 3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。 这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目的。 对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。 对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。 下面是某公司员工个人盘点报告的示例： 通过人才盘点为组织提供人才策略的示例： 个人发展计划示例： 人才盘点的形式和内容 人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替。 开门盘点顾名思义，从高管到基层全部参与，业务经理主导，在一定范围内公开讨论，与其他业务模块联系紧密，优势为覆盖面高，评价较为全面，适用于全组织范围内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛围，增强员工稳定性。 人才盘点包含对人和组织的盘点，人员与组织发展匹配，则是人才盘点希望得到的最终结果。按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才的盘点。 组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。 除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点，如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果。 第二：人才盘点的十二项工具 工具1：Q12 Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具,它包括12个问题: 1.我知道公司对我的工作要求吗? 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗? 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗? 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗? 8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗? 9.我的同事们致力于高质量的工作吗? 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗? 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗? 调查结果示意 工具2：人员结构分析 人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题。 工具3：胜任力模型 在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成适合自己企业的胜任力标准。 在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。 最终形成通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据。 根据能力评价标准，制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距。 工具4：评价中心 以模拟实际工作情况为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。 这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。 工具5：主管领导评价 可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价，同时附以详细的个人履历，形成完整的个人档案。 工具6：人才矩阵 即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。 针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。 工具7：绩效评价 人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系，确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。 将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效。 工具8：冰山模型 冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。 冰山下面的内容，则决定了一个人的潜力，人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。 工具9：十字路口模型 十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能。 潜能不是绝对的衡量值而，是以下几点结合体：1、表现出来的能力（以往的绩效），2、在新的十字层，具有成功达到所有要求的绩效的驱动力（学习新的技能，接受新的挑战），乐于追求其所期望的职业。 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 工具10：综合排序法 这是一种最为简单的方法，适用于人数少于8人的部门或组织。 工具11:360度评估 360度评估在组织也是经常应用的一种考核工具，尤其年终考核都有360的应用，如果为了节省时间，可以直接将年终考核中的360结果拿来应用。 工具12：专业测评 如性格测验、管理能力测验、思维能力测验等，选择此工具最好交由专业测评机构进行，可以得到更为准确的结果。 作为12年工作经验的老HR，我来给大家科普一下一些人才测评工具的基本知识。 其实HR的人才测评工具多达20个，我这里列举经常用的5个，方便大家更好的了解HR的工作，以及更好的针对HR的工作做一些针对性的准备哦~ DISC 测评工具 DISC的这4 个字母分别代表 4 个类型：D：Dominance（支配型）、I：Influence（影响型）、S：Steadiness（稳定型）、C：Compliance（服从型）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由 Inscape Publishing 拥有。 一般而言，DISC代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入的、具体的、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整外，也常用于领导力提升、建立培训需求等工作。 但是，DISC测评工具其实也有一定的缺点，那就是其结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 MBTI 测评工具 全称为Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由 Briggs 母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP 拥有它的版权。 MBTI 可以说是当今世界上应用最广泛的性格测试工具了。它已经被翻译成近20 种世界主要语言，每年的使用者多达 200 多万，其中不乏世界 500 强之内的大型企业。 在应用上，MBTI 除了用于了解处事风格、特点、职业适应性、潜质之外，还可以助力提供合理的工作及人际决策建议。所以，国内在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域比较多的用到MBTI测评工具。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 缺点的话，就是因为这个测评工具太出名了，会有许多不认同的声音，而且用于职场测评，有时会太过主观。 CPI 测评工具 全称为CaliforniaPsychologicalInventory，加利福尼亚心理调查表。 CPI 是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。主要在教育心理方面用得较多，也可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。 OPQ 测评工具 全称为Occupational Personality Questionnaire， SHL（现已被 CEB 收购）的“当家花旦”。 在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，相信许多人在刚进入企业时就是做的这个测评。它以多个理论模型为基础，获得了 N 多企业包括 500 强企业的青睐。 SHL 作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了 OPQ，还有 MQ、Verify、SJTs、DAP 等众多主流测评。 DPA 测评工具 全称为Dynamics Personality Assessment。DPA 研究中心的代表产品 DPA（三维性格动态管理系统），该系统也是基于气质理论结合荣格的人格分析理论的基础开发的，它将人的性格分为 5 大类别： 黑桃的军事家，红桃的梦想家，梅花的和平家，方块的建筑家，整合的外交家。 DPA 由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己，塑造幸福和谐的家庭关系，可以帮助企业老板和高级管理人员提升性格领导力，知人善任的组合与激励不同类型和动力的员工，打造优势动力企业团队，有效降低员工流失率，提升员工忠诚度，激发员工行动力，提升企业绩效。作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统，在 选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。 其实以上工具，我用得比较多的是DISC和MBTI，而且多用于招聘和识人方面。相信大多数HR也经常使用到这些测评工具。如果有更多的，可以评论区补充哦。 之前有整理过DISC测评的工具包，采贝HR：DISC测评工具包.PPT 有需要的伙伴可以私聊获取哦~ 智能测评+移动面试，轻松解决校招人才评估和筛选问题 网络简历模板泛滥，应届生简历样式上五花八门，内容上却高度同质化，人工筛选没有好的评判标准，容易造成误判。 面试吧人才测评系统专为校招研发，内置的应届生胜任力模型，帮助企业高效完成测评的发放和回收，精准识别高潜人才，确保大规模校招的人才评估效果。 现如今，人才测评已经成为企业HR必备的工具之一，越来越多企业的人力资源开始借助专业的人才测评系统选拔、聘用、培养人才。那么作为HR，我就来分享一下自己常用的人才测评工具，以下测试均可以适用于企事业单位的团测。 1、MBTI MBTI是当今世界最知名和权威的性格测试之一，它的应用领域包括：职业发展和规划、自我了解和发展、组织发展、团队建设、管理和领导能力培训、教育和学校科目的发展等等。企业人才测评-人才盘点、团队分析、招聘测评 2、DISC职业测试 DISC测评采用Dominance（支配）、Influence（影响）、Steady（稳健）、Compliance（服从）等四个典型的人格特质因子来衡量人群的情绪反映，能分析出参试者的优势、劣势、情感、工作、人际关系的风格等。目前该测试被广泛应用于世界500强企业的人才招聘。 3、大五人格 “大五人格模型”是目前心理学界人格研究方向中最热门的人格结构模型，而且在实践上也得到了广泛良好的应用。“大五人格测验”是从外倾性、宜人性、严谨性、神经质与开放性等五大人格特质上，研究个体的行为倾向，测量个体的行为特质。 总的来说，每个测评都有各自的优点，针对不同应用场景，选择适合的测评工具，才是最好的。HR 常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点？的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于HR 常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点？、HR 常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点？的信息别忘了在本站进行查找喔。
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原文地址：http://www.9qk.net/post/25643.html发布于：2026-05-15
